Чего должно быть больше пуха или пера. Как выбрать тёплый пуховик? Гусиный и лебединый пух
Психологические типы сотрудников
Есть много мнений относительно того, какие существуют психологические типы сотрудников и стоит ли их вообще делить на типы. Люди ведь многогранны.
Я предложу рассмотреть типы людей, опираясь на два важных критерия, определяющих тип человека.
Вспомним SWAP-анализ. По двум критериям сотрудники подразделяются на четыре типа, при этом точки в графике могут ставиться ближе к углам (абсолютное соответствие типу), а могут и стоять на границе (человек представляет собой что-то среднее между двумя типами) или вообще в середине (симбиоз всех четырех).
Отличная типология получается, если шкалы будут такими:
1. Я должен (сколько я готов отдавать, от 0 до 100 %).
2. Мне должны (сколько я требую от других, от 0 до 100 %, где 0 означает, что я вообще ничего от других не требую).
Проведя такой анализ, ты определишь уровень эгоизма и лучше поймешь позицию сотрудника. Это очень важно, поскольку в некоторых позициях сотрудники могут быть не только неэффективными, но и попросту опасными для коллектива и компании.
Рассмотрим на следующем рисунке сотрудников и директора по всем четырем получившимся категориям (SWAP-анализ).
Определение позиции по личности
Людей типа «я не должен – мне не должны» называют «брокколи» или просто «овощ». Как сотрудник такой персонаж компании не интересен, поскольку малоинициативен и инертен, к тому же плохо умеет общаться. Руководителю желательно отсеивать их еще на входе. Руководитель, находящийся в этом квадранте, разумеется, также не интересен компании.
Позиция «я должен – мне не должны» свидетельствует об альтруизме. Если соотношение составляет 95 % к 5 %, то ситуация нездоровая, а 70/30 – часто встречающаяся пропорция. Руководитель может и должен максимально использовать возможности такого сотрудника. Скорее всего, его недооценивают.
Позиция «я не должен – мне должны» демонстрирует наличие эгоизма и других не самых лучших человеческих качеств. Такие люди сами считают себя недооцененными и требуют многого, хотя давать не готовы. Это отражается как на жизни, так и на работе. Сколько им ни плати, они всегда будут чувствовать себя обделенными. Чем ближе критерий «я не должен» к 100 %, тем сложнее человек. Часто встречается позиция «даю 20 %, но требую 80 %», и нередко коллектив состоит из 20 % таких сотрудников и 80 % тех, кто считает, что «я должен – мне не должны». Или наоборот, «альтруистов» 20 %, эгоистов – 80 %. Если директор занимает позицию «я не должен – мне должны», то большинство его сотрудников, как правило, уверены, что «я должен – мне не должны». Такие люди могут отлично срабатываться и даже жить вместе, пока кто-то из них не изменит мировоззрение и не поменяет квадрант. Такие люди наиболее проблемны для руководства, так как обычно имеют низкую мотивацию и огромное самомнение. От них нередко можно услышать: «Я достоин большего», «Меня не ценят», «Мне должны», «Надоело работать на дядю» и т. д. Они живут по принципу «Все известно кто, а я д’Артаньян». Стоит помнить, что человек, который совсем не готов давать, а только требует, с психологической точки зрения потенциальный преступник. Руководителю необходимо контролировать таких сотрудников и при первой возможности увольнять.
Единственная правильная позиция для успешной работы, жизни и вообще отношений между людьми – это позиция «я должен – мне должны». Именно она обеспечивает максимальную отдачу от всего, что ты делаешь, и уважение окружающих. Люди из этой категории могут работать только с себе подобными или с людьми с позицией «я должен – мне не должны» (как правило, они со временем тоже переходят в позицию «я должен – мне должны» ). Руководитель, относящийся к этой категории, максимально уважает сотрудников, отдавая много им и работе, но и требует с них не меньше. Такой босс будет требовать приходить вовремя только в том случае, если сам не опаздывает. Эта позиция сложнее для управленца, но она дает максимальный результат в работе и в коммуникациях с подчиненными. Имей в виду: если эти позиции служат сотрудникам жизненной идеологией, то изменить их будет крайне сложно. Останется либо примириться с ситуацией, либо расстаться с сотрудником.
Из книги Вы – знаток маркетинга. Как убедить в этом окружающих автора Хардинг ГрэхемПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПЫ МАРКЕТОЛОГОВ Существует три основных психологических типа маркетологов: академический тип, активный сотрудник и уличный торговец. Психологический тип не зависит от возраста маркетолога, хотя со временем может измениться. Ваша задача – определить,
Из книги Маркетинг автора Логинова Елена Юрьевна27. Личностные и психологические факторы Существует четыре группы факторов, которые оказывают прямое воздействие на покупательское поведение: личностные, психологические, социальные и культурные.Остановимся на подробном рассмотрении первых двух.К личностным факторам
Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ
Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна11. Личностные и психологические факторы Существует четыре группы факторов, которые оказывают прямое воздействие на покупательское поведение: личностные, психологические, социальные и культурные.Остановимся на подробном рассмотрении первых двух.К личностным факторам
Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен23. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Административные (организационно-административные или организационно-распорядительные) методы управления создают основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений,
Из книги СуперДиджей-2: 45 рецептов по раскрутке автора Масленников Роман Михайлович42. Практические психологические приемы Заниматься просветительством в области психологии на страницах данной книги было бы странным. Но, однако, чтобы ни говорили – все звезды, лидеры или стремящиеся быть таковыми – обязаны разбираться в психологии.О том, как владеть
Из книги Психология рекламы автора Лебедев-Любимов Александр Николаевич Из книги Тайм-менеджмент [Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью] автора Моргенстерн Джулия Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв Из книги Секреты мотивации продавцов автора Смирнова ВиленаПсихологические проблемы исследования мотивации потребителя Проблемы исследований мотивации относятся к числу наиболее сложных проблем психологии. Кроме того, выявляются некоторые существенные противоречия между взглядами ученых-психологов на мотивацию поведения
Из книги Безотказные продажи: 10 способов заключения сделок автора Нежданов Денис ВикторовичТретий уровень: психологические препятствия Иногда мы не даем себе возможности совершенствовать наши навыки планирования и управления временем, не находя времени для того, что нам действительно важно, из-за препятствий, коренящихся в нашей собственной душе. Мы знаем,
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин НиколаевичИзбранный секрет № 2. Заменяем плохие ожидания сотрудников прекрасными руководительскими фантазиями на тему ожиданий сотрудников Нет хороших или плохих ожиданий сотрудников. Есть очень плохие, а также неправильные. Для того чтобы повлиять на эту ситуацию, опытные
Из книги автораГлава 4 Психологические типы клиентов Люди часто не понимают друг друга, потому что возводят стены, а не строят мосты. Неизвестный автор Данная глава повествует о том, насколько по-разному люди воспринимают одни и те же факты, и том, как научиться верно определять
Развитый сотрудник должен быть энергичным, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, добросовестно и квалифицированно выполнять свои профессиональные обязанности, стремиться повышать свой уровень профессиональной компетентности.
Следующий перечень личностных качеств хорошего работника описан в книге Л.Д. Столяренко, который предложил профессор Токийского университета К. Исикава. В их число он включил устремленность к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья, общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.
Интересную классификацию сотрудников в своем труде «Управленческая антропология» предложил российский ученый В. М. Шепель :
Таблица 2. Типы сотрудников
Любому руководителю и сотруднику наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными сотрудниками». В книге "Общение с трудными людьми" Р. Брэмсон выделяет несколько типов таких людей.
Таблица 3. Типы «трудных» сотрудников
Конечно, подобные характеристики - это абстракция, так как в каждом типе зафиксирована только одна черта характера. Такие работники, как правило, плохо управляемы, но не нужно пытаться изменить таких людей или увольнять, новые, скорее всего, будут такими же.
Чтобы не совершить ошибки, полезно знать, какой тип характера человека, с которым вы работаете или знакомитесь. Быстро и точно определив психологический тип партнера, вы уже не рискуете нечаянно обидеть его, а поняв, что он ненадежен, успеете принять меры и остережетесь говорить лишнее. В таблице 4 типы характеров сотрудников описанные в учебном пособии Л.Д. Столяренко.
Таблица 4. Типы характера сотрудников
Как превратить работу в игру, а сотрудников в успешных игроков? Начните с определения того, на что похожа ваша компания. В какую игру играют ваши сотрудники? Как распределены их роли? И что вы, как руководитель, понимаете под словом «игра»?
Опросив 100 руководителей российских компаний, я получила следующие ответы: 36% воспринимают игру как борьбу, для 18% респондентов игра - это война, для 16% – соревнование.
У 15% руководителей это слово ассоциируется со спортом, для 7% – это лотерея, 5% отождествляют игру с театром. И только 3% опрошенных понимают слово «игра» как возможность выиграть, то есть достичь цели, результата.
Команда мечты
Как собрать команду победителей из ваших сотрудников? Для этого нужно соблюсти несколько принципов.
Часто ли вы разговариваете со своими подчиненными? А ведь понять человека можно, только слушая и слыша, что он говорит. Понаблюдайте за тренерами спортивных команд. Вы увидите, что они часто общаются с каждым игроком индивидуально. При этом они знают его сильные и слабые стороны.
Для достижения поставленной цели и получения результата важно, чтобы сотрудник понимал цель игры/работы, умел ее делать и имел возможность для реализации своих компетенций. И главное – чтобы он хотел играть/работать.
Вот здесь кроется внутренняя мотивация сотрудника. Почему сотрудник должен хотеть выполнить поставленную задачу? Если у него нет личной цели, которую он сможет достичь, реализуя проект, то задача не будет выполнена на 100%.
Вас устроит меньше 100%? Если нет, тогда помогите найти эту личную мотивацию каждому сотруднику. И тогда это действительно будет игра, нацеленная на выигрыш.
Как же вдохновить сотрудников на выполнение условий эффективной работы? Настоящие тренеры знают этот ответ. Чемпионами становятся у тех, кто умеет направлять.
Задача руководителя – создать такие условия, чтобы работники максимально эффективно выполняли свои функциональные обязанности...
Ведь руководитель – это прежде всего тот, кто знает, куда идти. Он видит цель и ведет к ней всех остальных. Он должен уметь обучать, и здесь важно понимать, что наставник – это вовсе не тот, кто учит, а тот, у кого учатся.
Руководитель должен обеспечивать своих подчиненных всеми необходимыми ресурсами. И, безусловно, хороший менеджер знает, как мотивировать подчиненных, создать истинную приверженность.
Учитесь вдохновлять на большие цели. Кстати, по ним сложнее промахнуться!
Руководителю, как истинному сердцу команды, настоящему лидеру, важно получить от команды признание своих профессиональных качеств и завоевать полное доверие. Вот тогда команда обречена на успех.
Чтобы соблюдать четкий ритм работы, необходимо уметь сочетать разные стили руководства в зависимости от конкретных ситуаций. Однако нужно понимать, что авторитаризм не формирует атмосферу признания и доверия.
Важно уметь и объяснять, и участвовать в работе на равных, и грамотно делегировать. Все как в настоящей игре.
Цель игры
А что, если представить, что в вашей организации сотрудники не просто работают, а играют? Играют, чтобы выиграть.
Согласитесь, это игра с последствиями ваших выборов и управленческих решений. Очень важно понять, как мотивировать игроков, как вдохновлять их на выигрыш, на получение достойного результата? Как руководителю стать настоящим тренером своей команды, учитывая психологические особенности каждого игрока? Персонал любой организации состоит из сотрудников разного опыта, стажа, статуса, квалификации, возраста, пола, у каждого из них свои мотивы работы.
Задача руководителя – создать такие условия, чтобы все эти люди максимально эффективно выполняли свои функциональные обязанности, то есть знали свою роль в игре и, главное, понимали ее правила. В любой игре есть: возможность выиграть и риск проиграть; участники; начало/окончание; цель/результаты; самое важное – в любой игре есть правила/условия.
Есть ли эти параметры в вашем взаимодействии в компании? Что о них знают сотрудники?
Какова польза от правил? Во-первых, соблюдение правил повышает шансы достичь цели (то есть выиграть!). И выигрыш в данном случае полезен всем участникам игры. Правила обусловливают равные возможности для всех игроков и гарантируют их безопасность. Кроме того, ознакомление и принятие условий способствуют осознанному участию, а по окончании игры позволяют оценить результат.
Создайте правила игры
Предлагаем следующий алгоритм создания правил игры:
- Формируем атмосферу доверия. Руководитель может предложить эксперимент под названием «Если бы мы играли в большую игру, то что бы каждый из вас хотел выиграть?» Как каждый сотрудник видит свой конечный результат? За неделю. Месяц. Год. Каков наш общий выигрыш?
- Сколько всего участников в игре? Кто основные игроки? Кого можно заменить? Кем? Каков общий вклад игроков в выигрыш? По времени и ресурсам. Всего ли достаточно для общего выигрыша? Все ли необходимые ресурсы есть у нас для этого? Что необходимо улучшить, изменить, остановить, внедрить в команде, чтобы выиграть на 100%? Что можно делать проще? Что, возможно, лишнее мы делаем? Важно уметь работать на сокращение ненужных усилий, перестраиваться, отказываться от того, что перестало действовать или стало работать неэффективно. Какие есть риски и способы их избежать?
- Объявляем конкретную цель и результаты. Все ли понимают ответ на вопрос: «Что будет для нас наилучшим результатом?»
- Определяем формат конечного результата с помощью 4 вопросов:
- Что мы хотим?
- Какие есть самые лучшие способы этого достичь?
- Ради чего это? Почему каждому из нас это важно?
- Как мы поймем, что достигли результата?
- Определяем, где мы сейчас находимся по отношению к желаемому по шкале от 1 до 10, если 10 - это результат, к которому мы стремимся.
- Определяем конкретный срок, когда нам необходим результат.
- Что изменится в нашей компании (подразделении/ отделе), когда мы этого достигнем?
- Что в зоне контроля каждого участника (подразделения/отдела), а на что влияют другие? Определяем взаимосвязи.
- Какие первые шаги необходимо предпринять, чтобы начать движение к цели? Определяем сроки и ответственных за исполнение. Причем ответственных лучше не назначать, а выявить с помощью вопроса: «Кто может стать за это ответственным?»
- Создаем правила. Пусть ваши сотрудники придумают их сами, скажут, что им важно соблюдать в процессе игры.
Например, в моей практике есть случай, когда сотрудники компании совместно создали 10 заповедей по отношению друг к другу, учитывая и поощрения за досрочное выполнение задач, и меры наказания за безответственность. Вдохновите своих сотрудников на создание по-настоящему ценных и важных правил общей игры или пригласите командного коуча.
Инициатор
Люди проявляют свои истинные стратегии в момент игры. В каждом из нас живет маленький ребенок. Понаблюдайте, как играют дети. Они очень быстро распределяют роли и обнаруживают зоны ответственности.
Среди них всегда есть те, кто проявляет инициативу, те, кто стремится все контролировать и критикует, если что-то идет не так.
Есть те, кто поддерживает и сглаживает все конфликты, и еще есть маленькие аналитики, думающие и анализирующие, как же улучшить условия. Именно они создают атмосферу порядка.
Всему голова
Это и есть 4 основных психологических типа сотрудников, встречающихся в любой компании. Да и сам руководитель относится к одному из них.
Инициаторы умеют создавать тесные отношения, быстро ориентируются в часто меняющихся условиях. Любят шумные и даже помпезные мероприятия.
Они избегают подробного анализа и не собирают достаточной информации.
Инициаторы просто генерируют идеи, могут перескакивать с одной на другую. Загляните в кабинет каждого сотрудника, посмотрите на его рабочее место, обращая внимание на детали. Обстановка в кабинете инициатора обязательно покажет, чем он увлекается и что для него важно.
Такие люди ценят активность, открытость, чувство юмора. Поэтому делайте акцент не на содержание, а на форму своего общения. Именно энтузиазм и фантазия инициаторов действуют как движущая сила в проектах. Помните, что им важна поддержка и четкий план действий.
Если среди ваших сотрудников есть сентиментальные, неорганизованные, шумные, непостоянные и ищущие признания люди, то это инициаторы. Поверьте, в них много энтузиазма, заражающего вдохновения, энергии. Дайте им это проявить.
Целенаправленный
Этот сотрудник ценит время, краткость и четкость. Его девиз - правильное выполнение заданий в строго установленный срок. Скорость и частота принятия решений создают впечатление эффективности немедленного реагирования в любой ситуации.
Целенаправленные любят брать на себя ответственность, а также негодовать и сопротивляться противодействию, при этом желая управлять всеми сферами. Эти люди стремятся контролировать ситуацию и проявляют инициативу в общении как в команде, так и с каждым человеком в отдельности.
Как правило, они обладают огромной силой воли и выносливостью, готовы соперничать с другими, когда вопрос касается их собственных идей и подходов. В организации работы эти люди способны принять любой вызов и заскучают, если ритм работы покажется им очень медленным.
Они ставят свои интересы выше других и этим вызывают в окружающих враждебность.
Целенаправленные люди решительно и энергично стремятся к достижению результата, поэтому другие часто воспринимают их лидерство естественным образом.
Для руководителя важно знать, что этому типу людей важна ответственность за результат и понимание лидерства. Просто назначьте их ответственными.
И даже самые заносчивые, самовлюбленные, черствые и на первый взгляд
бесчувственные люди могут сразу же стать эффективными, рассудительными, умелыми, знающими и организованными.
Эмоционал
Эмоционал делает акцент не на фактах, а на душевной составляющей. Поздравляем, вам гарантирована психологически комфортная обстановка и дружный коллектив.
Эмоционал делает акцент не на фактах, а на душевной составляющей. Если ваш подчиненный таков – поздравляем, вам гарантирована психологически комфортная обстановка и дружный коллектив...
Но это еще не гарантирует, что состояние дел компании такое же гармоничное.
Эмоционалы мало интересуются планированием и постановкой целей.
Они нуждаются в структуре и точном описании задач, которое необходимо выполнить. Люди этого типа могут быть более эффективны, если вы дадите им защитить свои идеи.
Они готовы к сотрудничеству, очень чутко реагируют на отношения начальства, мгновенно создают теплые отношения с коллективом.
Эмоционалы могут казаться вам безыдейными, не готовыми занять четкую позицию, слишком уступчивыми, без мотивации.
Однако именно они создают в коллективе комфорт – близкие, теплые и долгосрочные отношения. Такие работники не соревнуются, не навязывают себя другим, не настаивают на своей точке зрения, поэтому с ними легко.
Аналитик
Аналитики могут выглядеть скучными, утомительными, замкнутыми, некоммуникабельными и нерешительными. А ведь именно они создают атмосферу порядка, организованности и продуманности действий.
Следует знать, что они готовы высказать свою точку зрения только после того, как убедились в наличии достаточных оснований. Они очень боятся ошибиться и уклоняются от этого любой ценой.
Для аналитиков характерно желание собрать как можно больше фактов и мнений перед тем, как приступить к действию.
Они продолжают сомневаться и собирают деловую информацию даже, когда решение уже принято, и могут увязнуть в анализе. Они более склонны к понятиям, нежели к чувствам, поэтому в основном находятся в состоянии решения проблем.
На их рабочем месте нет лишних листочков, фотографий, знаков отличия и подарков от коллег. Там царит минимализм, эффект «пустого рабочего места», где нет места ничему лишнему и ненужному.
В рабочих условиях большинство аналитиков ищут упорядоченный и методичный подход к заданию. Для них создание атмосферы игры очень полезно, они учатся быть менее серьезными, расслабляться и получать удовольствие от работы.
Игра в работу
Если вам важно, чтобы в вашей игре сотрудники достигали самого лучшего результата, то следует знать ценностные ориентации людей, достигших высшего мастерства:
- Непохожесть на людей своего круга. Много ли компаний объявляют игру своей работой?
- Смелость быть самим собой. Часто ли на совещаниях сотрудники открыто выражают свое мнение?
- Некоторая детскость. Вы увидите, что многим вашим сотрудникам понравится «играть честно и по правилам» вместо «работать в ожидании, когда же пятница».
- Мотивация интереса вместо мотивации достижений. Хорошая новость - люди вовсе не зациклены на материальной мотивации.
- Эмоции смеха и доброго юмора дают больше результатов, чем эмоции гнева, критики, отрицания и слабо развитого чувства юмора.
Так что выбор за вами! В современных компаниях возникла просто инновационная потребность - создавать новые правила. Правила настоящей и честной игры, нацеленной только на выигрыш.
Ольга Плисецкая, эксперт журнала "Консультант"